今年以來，湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司認真貫徹中央供給側結構性改革重大決策部署，按照湖南省委、省政府關于落實供給側結構性改革和深化國有企業(yè)改革的要求，以“五大發(fā)展理念”為引領，全力貫徹落實“三去一降一補”政策措施，主動作為，破解難題，制定并快速實施了改革重組、去產能、提質增效深化改革一攬子方案，探索出鋼鐵企業(yè)轉型發(fā)展、省屬國企深化改革的“湖南模式”。
華菱集團是1997年整合湖南省屬湘鋼、漣鋼、衡鋼國有資產成立的湖南省最大的省屬國企，居全國鋼鐵行業(yè)十強之列，2016年位列中國企業(yè)500強204位。數(shù)據(jù)顯示，華菱集團資產總額高達1200億元左右，具備年產2200萬噸粗鋼生產能力，鋼產量占全國的2.3%左右，占湖南的85%，其整體技術裝備達到全國乃至世界先進水平，是全球最大的寬厚板生產企業(yè)、最先進的汽車板生產企業(yè)、國內第二大無縫鋼管供應商。
在過去的幾年里，鋼鐵企業(yè)的日子并不好過。一方面，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，鋼產品需求結構發(fā)生重大變化；另一方面，國內鋼鐵產能嚴重過剩，行業(yè)進入深度調整期，產銷量開始雙雙呈下降態(tài)勢。針對這一情況，華菱集團在湖南省委、省政府及省國資委的支持下，綜合了中信、華泰等多家咨詢機構的意見，確定了推進供給側結構性改革的《華菱集團改革重組方案》，即“1+2”方案。其中，“1”是上市公司重大資產重組，“2”是去產能和提質增效深化改革，目的是通過資產重組激活上市公司，通過債務重組去杠桿，通過金融資產證券化補短板，淘汰僵尸產能，通過提質增效深化改革“瘦身健體”，實現(xiàn)調結構、去庫存、降成本，增強發(fā)展后勁。
統(tǒng)計顯示，今年1至10月，華菱集團多元產業(yè)保持良好發(fā)展勢頭，多元產業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入272億元、利潤10.39億元，預計全年多元產業(yè)板塊實現(xiàn)收入316億元、利潤18.71億元。
“最負責任”資產重組
“湖南的鋼鐵行業(yè)整合工作開展得比較早，而且一直是以華菱為主導，所以，在這一輪改革中，并沒有出現(xiàn)‘小鋼鐵遍地開花’的局面?？傮w來說，華菱的產能既不落后，也不過剩，相反，在很多方面都具有明顯優(yōu)勢。比如，華菱湘鋼的寬厚板、華菱漣鋼的汽車板、華菱衡鋼的鋼管都是專業(yè)度非常高的。”華菱鋼鐵集團董事長曹慧泉告訴記者，有優(yōu)勢并不代表著不需要改革。所以，從去年開始，湖南省委、省政府便開始研究實施對華菱集團的重大改革重組，并于今年3月正式啟動。
“按照我們的理解，重組方案主要考慮了三個結合：一是把產業(yè)發(fā)展與金融結合起來，著眼于支持實體企業(yè)；二是把去產能與補短板結合起來，有助于減輕華菱集團的資產負債率；三是把國資國企改革與資本市場結合起來，在華菱的背景之下建立資本的控股平臺，把省內的優(yōu)質資產集中起來，并在此基礎上建立優(yōu)質的信用平臺。這樣，除了支持華菱本身的改革，為集團今后發(fā)展打開一扇新的窗口，還可以引導湖南省內其他的國資國企改革。”曹慧泉說。
“三個結合”操作起來著實不易——先是湖南省政府向華菱集團下屬上市公司置入省內優(yōu)質金融資產，保留節(jié)能發(fā)電資產，置出全部鋼鐵資產；再由華菱控股獨家參與上市公司的配套融資，并籌資對華菱集團增資，化解華菱集團債務風險，改善鋼鐵主業(yè)籌融資環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，為深化內部改革、提高有效供給質量和效率贏得時間窗口；最終，集團旗下上市公司從單一鋼鐵業(yè)務徹底轉型成為“金融+節(jié)能發(fā)電”雙主業(yè)、盈利能力較強的公司，成為以湖南地區(qū)為主、輻射全國的金融控股平臺。
業(yè)界普遍認為，作為國內鋼鐵企業(yè)中最先提出的通過資產重組化解債務難題的方案，該舉措實現(xiàn)了以市場化手段充分保護債權人和各相關方利益的多贏目標，其帶來的改變不僅限于華菱本身，甚至還能夠帶動當?shù)亟鹑诋a業(yè)抓住機遇迅速做優(yōu)做強。
資本市場的反饋結果則更為鮮明。方案公告后，多家機構認定其為“最負責任的資產重組方案”。
降耗降本 挖潛增效
對于華菱來說，今年的9月23日至25日并不尋常。在連續(xù)3天的時間里，華菱漣鋼一煉軋廠1.5m斷面的Q235B鋼種連鑄拉速從4.2m/min提升至4.5m/min。“這意味著，我們每爐鋼澆注時間只要25分鐘，比原來縮短4分鐘，過鋼量較原來每分鐘增加0.8t。為了提高軋輥機生產率，大幅減少整條生產線的能耗，我們也是拼了。”主操手唐剛強笑道。
事實上，這只是華菱集團深入開展降本增效的一個縮影。
在已經(jīng)連續(xù)3年挖潛增效170多億元的基礎上，華菱集團以華菱特色的項目制工作方法發(fā)動全員當家，降成本，增效益，持續(xù)推進精益生產、銷研產一體化攻關和營銷服務三大體系建設：
華菱湘鋼強勢推進集中產品研發(fā)項目制，構建了“6至9個月開發(fā)，3至6個月推廣，一年內轉產”的新產品研發(fā)模式，今年1至9月累計完成重點品種銷量164萬噸，實現(xiàn)創(chuàng)效1.5億元；先后成功開發(fā)了大型集裝箱船用止裂鋼、低溫儲罐用鋼、大線能量焊接用鋼、港口及礦山電梯鋼繩用鋼、釬具用鋼、右旋錨桿鋼等產品；盯住25項技術經(jīng)濟指標對標挖潛，9月份噸鋼成本較8月份降低22元，創(chuàng)效1500多萬元……統(tǒng)計顯示，今年9月份，湘鋼點對點盈利5405萬元。
華菱漣鋼在年初制定的挖潛增效目標基礎上提出，在采購、銷售、內部工序3個環(huán)節(jié)上再降150元成本的項目制目標。為完成目標，全公司降本增效任務再加碼。一煉軋廠煉鋼工序成本，從去年以來已將鋼鐵料消耗降低了20kg/t鋼，和國內同業(yè)相比，成績不俗。如今，煉鋼車間“鋼鐵料+熔劑”消耗兩項，從項目制一檔指標的噸鋼降本5元，調至二檔指標的9至10元；在“品種優(yōu)先”原則下，公司在接單、排產、物流方面全流程為品種鋼生產、銷售做好服務，9月冷、熱軋品種鋼結算量達到19.1萬噸，創(chuàng)歷史紀錄，全月品種鋼每噸價格比計劃提高了102元，創(chuàng)效5822萬元；在行業(yè)內自發(fā)電比例普遍為50%至60%的情況下，漣鋼倡導內部項目制攻關挖潛做到極致，在去年把自發(fā)電比例達到74%的基礎上，提出發(fā)電“雙九”目標，即日均自發(fā)電900萬kWh，自發(fā)電比例90%，追求更大的綜合運行效益。統(tǒng)計顯示，今年1至9月，漣鋼每產1噸鋼，可同時發(fā)電440.7kWh，日均發(fā)電831.5萬kWh，滿足了82.95%的總用電需求，較去年同期多發(fā)電2.96億kWh，創(chuàng)效1.83億元。
華菱衡鋼以市場開拓為切入點，實現(xiàn)產品結構“三調整”：一是針對國際原油市場持續(xù)低迷的現(xiàn)狀，主動調整油氣用管比例，努力開拓高鍋管、機械加工用管、氣瓶管、工程項目用管市場，形成一主多支產品格局；二是針對在國際市場上過分依賴中東市場的現(xiàn)狀，積極開拓新市場，先后拿到馬士基、泰石油、HSC訂單；三是調整周邊市場份額，大力開拓周邊市場。統(tǒng)計顯示，今年以來，衡鋼訂單同比大幅增長，9月份接單突破10萬噸，在手可軋合同16萬噸，創(chuàng)近5年來最好水平。
積少成多，聚沙成塔。今年1—10月，華菱集團挖潛創(chuàng)效達40.7億元，其中降成本創(chuàng)效11.8億元，營銷創(chuàng)效18.3億元，完成預計目標的110%，預計全年挖潛創(chuàng)效可達50億元。
改革發(fā)展“壯士斷腕”
根據(jù)“兩年解困、三年轉型，站穩(wěn)行業(yè)第一梯隊”的改革發(fā)展目標，華菱集團鋼鐵主業(yè)堅持“做精做強，區(qū)域領先”戰(zhàn)略，持續(xù)推進精益生產、銷研產一體化攻關和營銷服務三大體系建設，深入開展降本增效和產品結構調整，提高有效供給能力；通過深化國企改革，瘦身強體，集聚內涵式發(fā)展動能。按照 “三級法人、兩級管控”的組織架構設計，精簡管理層級，縮短管理鏈條。目前，集團法人層級由6級壓縮到3級，管理層級由5級壓縮到2級；集團法人單位由126家整合到50家以內；高中層管理人員精簡30%以上；員工能進能出通道初步打通。到2017年，鋼鐵主業(yè)年人均產鋼量可達到800噸，2018年達到1000噸。同時，通過優(yōu)化資源配置，推進多元產業(yè)發(fā)展，重點發(fā)展鋼鐵產業(yè)鏈上的資源產業(yè)、現(xiàn)代物流、加工制造、金融服務和節(jié)能環(huán)保等新興產業(yè)。到2020年，多元產業(yè)銷售收入將占到全集團的50%，實現(xiàn)鋼鐵主業(yè)與多元產業(yè)錯周期、互補型發(fā)展。資產重組、去產能和提質增效深化改革一系列改革舉措，構成華菱集團供給側結構性改革的有機整體。
推進供給側結構性改革是經(jīng)濟新常態(tài)下鋼鐵行業(yè)生存發(fā)展的根本出路。“為什么鋼材價格會持續(xù)斷崖式下跌?為什么一個年銷售收入近3萬億元的產業(yè)，去年虧損645億元，企業(yè)虧損面超過50%?實際上，要適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，只有義無反顧地推進供給側結構性改革，這才是中國鋼鐵生存發(fā)展的根本出路。華菱只有實施‘壯士斷腕’式的改革，才能‘殺出一條血路’。”曹慧泉說。
記者述評：成功=決心+智慧
作為鋼鐵企業(yè)，華菱集團的案例有一定特殊性。其裝備已經(jīng)達到國內乃至國際先進水平，產品廣泛應用于國內、國際上的標志性工程，在細分市場的產品知名度不斷攀升。但是，由于資產負債率和財務費用居高不下，勞動生產率低于行業(yè)先進水平等原因，企業(yè)償債能力堪憂，如果只是坐等頂層設計再進行內部改革，華菱集團將面臨債務風險，甚至有可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。
是坐等還是主動出擊?華菱集團選擇了后者。通過與湖南省主管部門的積極溝通，華菱集團充分闡明了企業(yè)的生存危機與風險，引起了地方政府的高度關注。同時，集團并未將改革的視野局限于行業(yè)、企業(yè)內部，而是參照咨詢機構提出的建議，提出通過資產重組化解債務危機的方案。應該說，其不等不靠、主動作為的態(tài)度是推動改革最關鍵的動力。在此基礎上，湖南省委、省政府審時度勢，從湖南省防范區(qū)域金融風險高度出發(fā)，對華菱的改革給予了大力支持，這才有鋼鐵行業(yè)第一個“金融換鋼鐵”資產重組方案的誕生，華菱也由此贏得了化解債務風險、推進供給側結構性改革的機遇與時間。
在推動改革的過程中，華菱的智慧不僅體現(xiàn)在不回避困難上，更體現(xiàn)在敢于擔責、善用資源、積極溝通、尋求共贏等多方面。
比如，改革紅利如何共享的問題。華菱是湖南省屬第一大國有企業(yè)，其改革牽涉到企業(yè)自身近10萬員工的切身利益以及上下游二三十萬從業(yè)人員的飯碗，牽涉到20余家國有、商業(yè)、民營金融機構的債權和湖南金融秩序的穩(wěn)定。針對這些問題，華菱改革重組方案充分考慮了各相關方的利益，以改善企業(yè)的資產質量、增強企業(yè)的盈利能力為著力點，主動承擔社會責任，充分保障金融機構與小股東的權益。同時，著眼于補齊湖南省金融發(fā)展短板的大局，將企業(yè)自身的改革與地方金融環(huán)境的優(yōu)化有效結合在一起，實現(xiàn)了企業(yè)穩(wěn)定，改革穩(wěn)順的目標。
又比如，積極與政企銀進行對接。華菱供給側結構性改革涉及改革重組、去產能、提質增效等多項內容，特別是資產重組工作既跨企業(yè)，又跨行業(yè)。在這樣復雜的改革征途中，華菱始終堅持“市場引導、政府推動、企業(yè)主體、金融支撐、員工支持”相結合的原則，注重發(fā)揮各方作用，實現(xiàn)了多方合力、共贏發(fā)展的態(tài)勢。
應該說，沒有一項改革會是一帆風順的，能夠直面困難并且有效解決問題是決定改革成功與否的關鍵因素。華菱的成功告訴我們，決心、智慧一樣都不能少。
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